آیا مدیران جوان به جنگ مدیران باتجربه رفته‌اند؟

معاون سازمان اداری و استخدامی کشور در توضیح چالش‌های آغاز به کار مدیران نسل جدید گفت: جوان ها باید با بزرگترها کنار بیایند. نیروهای باسابقه این تصور را دارند که جوانان می‌خواهند آنها را زودتر از مرگشان، در تابوت بگذارند! این تصور خیلی خطرناک است و می تواند یکی از دلایل تقویت پدیده چسبندگی باشد.

به گزارش ایرنا، فاطمه پهلوانی که بعد از اجرای قانون منع به کارگیری بازنشستگان توانست به عنوان رئیس سازمان ملی بهره وری در جایگاه معاونت رئیس سازمان اداری و استخدامی قرار بگیرد، در پرونده «تغییر نسل مدیران دولتی» تجربیات خود از حضور یک مدیر جوان در راس یک سازمان ملی را با ایرنا به اشتراک گذاشت. وی معتقد است هر سازمانی که به جوانان میدان داده است ریسک‌پذیری و مسئولیت پذیری خود را افزایش داده و در نتیجه راه خود برای موفقیت را هموار ساخته است.

آنچه در ادامه ملاحظه می‌کنید، بخش دوم و پایانی از گفت و گوی ایرنا با پهلوانی است. بخش اول را از طریق این لینک می توانید مطالعه کنید.

شما در سازمان ملی بهره وری، جوانگرایی را با چه سیستمی پیش بردید؟

این سازمان چون یک سازمان حاکمیتی است، در مجموع ۸۰ نفر نیرو دارد و کوچک محسوب می شود، بنابراین روال کار ساده‌تر بود. زمانی که مشغول به کار شدم، از سه معاونت این سازمان، دو پست معاونت خالی بود و برای آن دو پست از نیروهای جوان استفاده کردم.

حتی الان هم که یکی از مدیران بسیار باتجربه سازمان به دلایل شخصی قصد استعفا دارند، می‌خواهیم برای جایگزین ایشان طی فراخوانی از اعضای داخل سازمان، نیروی جوانی را جایگزین ایشان کنیم. البته این مسئله را باید توجه داشت که این سازمان به دلیل آن که بیست سال است تاسیس شده و عملا ۵-۶ سال است که شکل سازمانی به خود گرفته است، بیشتر نیروهایش از طریق آزمون استخدامی به کار گرفته شده اند، طبیعتا جوان هستند.

زمانی که در این جایگاه مدیریت را بر عهده گرفتید، به عنوان یک مدیر جوان با بدنه سازمان دچار چالش نبودید؟

به آن صورت خیر، موارد تک شماری از نیروهای قدیم بودند که مشکلاتی داشتند، اما توانستم با آن‌ها وارد دیالوگ بشوم و مشکل حل شود. البته باید تذکر داده شود که مشکل همیشه از سوی نیروهای قدیم نیست و بعضا نیروهای جوان اشکالاتی در کارشان هست. فکر می کنم در آن ساختار و در موضوع پرورش نیروهای جوان باید به عنوان یک آموزش پایه به موضوع شنونده بودن، پذیرنده بودن و وسعت دید داشتن، توجه کامل شود.

من هیچ گاه به کسی که باتجربه هست، حتی اگر کار و نوع نگاهش را قبول هم نداشته باشم، بی احترامی نمی‌کنم. بلکه در یک مکانیسم توافقی باید تصمیم بگیریم که همکاری مان را ادامه بدهیم یا خیر. بالاخره این افراد ظرفیت بسیار بالایی برای هر سازمانی هستند. ممکن است در یک روش اجرایی با من اختلاف نظر داشته باشند، اما حتما در جایگاهی دیگر و موقعیتی دیگر می‌توانند کمک کننده باشند.

اشاره کردید نیروهای توانمندی در سازمان شما حضور دارند که شما از آن‌ها استفاده می کنید. به نظرتان در سطح کلان نیروهای اداری کشور آیا به اندازه کافی نیروهای توانمند حضور دارند که بتوانند جای خالی نسل قبل را پر کنند و افت کیفیت احساس نشود؟ به عبارت دیگر آیا سیستم ورود نیروهای جدید را واجد شرایط شایسته سالاری می بینید؟

بچه‌هایی که از طریق نظام آزمون استخدامی جذب می شوند، نیروهای بسیار خوبی هستند و عمدتا در دانشگاه های خوب کشور تحصیل کرده اند و خوشبختانه جزو مغزهای فرار نکرده هستند.

آیا خارج از این ساختار افراد وارد سیستم نمی‌شوند؟

این دیگر بر می گردد به سیاستگذاری که در ابتدای عرایضم طرح کردم. این که بخواهیم چند درصد بدنه دولت چه در سطح کارشناسی و چه در سطح دولتی را از طریق مکانیسم های استاندارد مانند آرمون ها وارد کنیم و چه درصدی را برای نخبگان باز بگذاریم.

علاوه بر سلسله مراتب اداری، تربیت مدیران نسل جدید می‌تواند در احزاب، سازمان های مردم‌نهاد و شرکت های خصوصی هم صورت گیرد. اما به نظر می رسد در ساختار اداری کشور ما، قوانین استخدامی مانع استفاده از چنین پتانسیلی است. آیا امروز در مجموعه سازمان اداری و استخدامی، این موضوع به عنوان یک مشکل دیده می‌شود؟

اگر دولت بخواهد برای تقویت خود از روش هایی که می‌فرمایید نیرو جذب کند، به نظر من تنها بر اساس اتفاق می‌تواند رخ دهد. مانند آقای کلانتری زمانی فردی را از خارج کشور آوردند و به او مقامی دادند. اما این که سیستمی باشد تا در لایه‌های مدیریت میانی نظام اداری، ایده ای برای جذب مدیران موفق احزاب یا ان جی او ها داشته باشند، فکر نمی‌کنم چنین دغدغه وجود داشته باشد.

این پیشنهاد را کارآمد می دانید؟

خود من نیروی حزبی هستم و می‌دانم نظام حزبی ما توان تربیت مدیر را ندارد. احزاب ما مانند یک گلخانه هستند، چرا که در ساختار سیاسی ایران امکان کارورزی ندارند. تا درگیر امور اجرایی نشوید و فرصت برای آزمون کردن ایده ها نباشد، نمی توان نیرویی را تربیت شده دانست. پس چون ساختار سیاسی ما حزب محور نیست، برای احزاب این مسئله مطرح نیست. اما در خصوص ان جی او ها شرایط تا حدی متفاوت است و چون آن ها در موضوع کار خود وارد فعالیت‌های اجرایی می شوند، می‌توانند قابلیت‌های نیروهای خود را شکوفا کنند. اگر قرار باشد ما سیستمی را طراحی کنیم که در آن سیستم تمام اجزای متناظر را برای ایجاد یک مکانیزم جانشین پروری ببینینم، قاعدتا باید این قابلیت‌ها در نظر گرفته شود. اما الان دغدغه نظام اداری این نیست.

خودتان به عنوان یک مدیر نسل جدید از چه طریقی توانستید تربیت لازم برای این جایگاه را پیدا کنید؟

من از سیستم حزبی وارد ساختار دولت نشده‌ام و شخصیت تخصصی و کاری من از شخصیت حزبی، متفاوت است. پررنگ‌ترین عاملی که توانست برای من این موقعیت را ایجاد کند سابقه کاری من است. البته در پست فعلی چون اصطلاحا در سطح مدیریت سیاسی است، طبیعتا علاوه بر این تخصص و سابقه کاری، سوابق سیاسی من خصوصا فعالیت در ستاد هم تاثیر داشته است.
افتخار خودم را این می دانم که سال ها در رده کارشناسی فعالیت کرده ام. البته در ساختار دولتی نبوده است. من در سال ۷۶ با روی کار آمدن دولت اصلاحات، به وزارت علوم رفتم و دو سال به صورت قراردادی همزمان با تحصیل  به صورت پاره وقت آنجا کار کردم. بعد به این نتیجه رسیدم که نمی‌خواهم در دولت کار کنم. بیش از ۱۰ سال در بخش خصوصی و شرکت های مختلف مشغول بودم. از سطح کارشناسی تا مدیریت پروژه‌های متعدد و این روند تا سال ۹۲ ادامه داشت. بعد به درخواست دکتر ابتکار به سازمان محیط زیست رفتم و به عنوان دستیار دکتر ستاری فر در حوزه برنامه ریزی سازمانی، خدمتشان بودم. اما متاسفانه ساختار سازمان به تغییری که نیاز بود تن نمی داد، از همان جنس برخوردهایی که به هیچ عنوان جوانان را باور ندارند. دو سال آنجا بدون قرارداد و حقوق، شبانه روز کار کردم، اما متاسفانه موفق نبود. در حدی آنجا وقت می‌گذاشتم که پسر کوچک من به پارک پردیسان می گفت حیاط!

 معاون وقت سازمان اختلاف نظر بسیار جدی با من داشت و یک روز من را صدا کرد و گفت من با تو چه کار کنم؟ تو خیلی باهوشی و خیلی هم کار می‌کنی و خیلی هم همه تو را می خواهند، اما من با تو چه کنم؟ منم کیفم را برداشتم و گفتم می‌روم. مجبور نیستید تحملم کنید. در نهایت بعد از مدتی نه تنها من سازمان را ترک کرد که آقای ستاری فر و دیگران هم رفتند و سازمان محیط زیست به جایی رسید که الان از همه منافع محیط زیست کوتاه آمده است.

هر جایی به نیروی جوان بها بدهند به نظر من برد خواهند کرد. صندوق نوآوری دقیقا تجربه مقابل محیط زیست بود. زمانی که دعوت شدم آقای دکتر بهزاد سلطانی، که رئیس صندوق بودند من را انتخاب کردند و مدیرکل شدم. ایشان کاملا به من اطمینان داشتند و واقعا کارهای ارزشمندی انجام شد.

در سازمان ملی بهره وری هم آقای انصاری روزی که از من دعوت به همکاری کردند، فرمودند آیا شما از آن جوان هایی هستید که می خواهند پیرمردها را کنار بگذارند، یا با آن ها کار می کنید؟ و من گفتم با افتحار با شما کار می کنم. تجربه ای که ایشان در نظام اداری دارند، واقعا هیچ فرد دیگری در کشور ندارند. ممکن است در بعضی موارد با ایشان اختلاف نظر داشته باشم، اما در کنار ایشان من تجربه‌های بزرگی را کسب کرده ام.

معتقدم جوان ها باید با بزرگترها کنار بیایند. نیروهای باسابقه این تصور را دارند که جوانان می خواهند آنها را زودتر از مرگشان، در تابوت بگذارند! این تصور خیلی خطرناک است و یکی از دلایل تقویت پدیده چسبندگی می‌تواند باشد.

اگر امروز فردی جوان در معرض پست مدیریتی ارشد باشد چه توصیه و راهنمایی برای او دارید تا با چالش های کمتری مواجه باشد؟

اولا اگر تجربه در سطح کارشناسی ندارد به او توصیه می‌کنم مدیریت در سطح ارشد را قبول نکند، چون حتما با مشکل مواجه خواهد شد. لااقل اگر مدیر میانی نبوده، تجربه کارشناسی را حتما برای مدتی باید داشته باشد.

مسئله بعدی رفتار محترمانه در حضور مدیران باسابقه است. جوانان باید بپذیرند تجربه های این افراد ارزشمند است. این نگاه که ما آمده ایم تا گذشته را انکار کنیم، همان اشتباهی است که پیشینیان ما انجام داده اند. سیستم اداری زمانی نظم پیدا می کند که پختگی تجربه و ریسک پذیری جوانی در کنار همدیگر باشند.

زمانی که قانون منع به کارگیری بازنشستگان تصویب شد، پیشنهادی طرح کردم که خوشبختانه هم خانم دکتر احمدی پور و هم آقای دکتر انصاری استقبال کردند. پیشنهاد کردم باشگاه مدیران بازنشسته تشکیل شود و ساختمانی شکیل و مجهز انتخاب شود تا آن ها هر روز بروند آنجا سر کار. میزهای مشاوره ای در هر تخصصی که داشته اند در اختیارشان باشند و من به عنوان مدیر جوان، مسائلم را با آنها در میان بگذارم و نظراتشان در قالب یک پرونده در اختیارم بگذارند. این اقدام خوبی است که تجربه و دانش را به مدیر نسل بعد منتقل می کند و نمی‌دانم تا چه سطحی اجرایی شده است.

بسیاری از بازنشستگان بعد این اجرای قانون پراکنده شده اند، خصوصا عده‌ای به بخش خصوصی یا خصولتی رفته اند و به دنبال این هستند که از دولت کار بگیرند واز همه رانت ها و روابطشان هم استفاده می کنند. این پدیده برای مدیران جوان یک مکافات جدید شده است. مدیران بعضی دستگاه ها در رودربایستی با این بزرگان نمی‌دانند چه باید کرد.

در پایان صحبتی باقی نمانده که تمایل به طرحش داشته باشید؟

در اول صحبت که شما به وجه ممیز من در میان مدیران نسل جدید اشاره کردید، فکر کردم منظورتان زن بودنم باشد. البته خیلی خوب بود که در این مصاحبه، نگاه جنسیتی وجود نداشت، اما خیلی از تجربیات ما بر می‌گردد به تبعیض های جنسیتی که در محیط کار حاکم است. مدیران زن برای اثبات خود باید خیلی بیشتر از مدیران مرد کار کنند تا اندازه آن‌ها دیده شوند. هرچند من به خاطر روحیات شخصی کمتر با این مشکل مواجه می شوم اما خانم دیگری که در مدیریت های ارشد قرار دارند، درد دل‌های بسیاری زیادی دارند. به عنوان مثال در جلسات شورای معاونان عمدتا در حق زنان اجحاف می‌شود و حتی بعضا در ارتباط با رئیس شان هم برای انتقال مسائل کاری دچار مشکل هستند.

اما به لحاظ نسلی فکر می‌کنم، هر چه مدیران جوان‌تر می شوند زنان جوان هم کمتر مشکلات جنسیتی را در کار تجربه می‌کنند. زنان جوان روحیات متهورانه‌تر و ریسک پذیری بیشتری دارند. لذا من معتقدم اگر سهم زنان جوان در مدیریت ارشد بیشتر شود، ما با یک تیر دو نشان را می زنیم و هم تغییر نسل صورت می‌گیرد و هم تبعیض های جنسیتی کاهش پیدا می کند. امیدوارم که زنان جوان بهتر از زنان مسن بتوانند بر انگاره های سنت گرایانه ای که در محیط های اداری و کاری وجود دارد غلبه کنند.